25 декабря 2008 г.
Современный лидер должен обладать следующими качествами:
Способность быстро принимать решения:
Эффективный лидер должен уметь быстро принимать решения, основываясь на имеющихся у него данных. Решение должно быть принято даже в случае нехватки информации, по словам Тони Сопрано: «Неправильное решение лучше, чем никакого решения». До прочтения этой книги я думал наоборот, что необходимо максимально оттягивать момент принятия решения, так как в любой момент могут поступить новые данные, которые, возможно, заставят пересмотреть решение. Сейчас, мне кажется, что подход Тони более адекватен, потому что Тони имеет решение в любой момент времени, а человек, использующий подход который применял я, будет иметь решение только на запланированный момент его принятия.
Лояльность и честность
Лидеру необходимо быть лояльным и честным, по-отношению к своей команде, к потенциальным партнерам и к людям, с кем ему приходиться взаимодействовать. Только в этом случае лидер может ожидать такого же отношения к нему, со стороны команды.
Способность оказывать давление
Люди быстро теряют мотивацию. Это факт. Поэтому действительно эффективный лидер должен уметь оказывать давление на людей, давление соответствующее их характеру. Одному типу людей требуется одобрение и «дружеский» подход, другим, наоборот, необходима жесткая рука начальника, которая будет их вести и направлять. Во главу угла должно ставиться решение проблемы или успешность проекта, а не желание «порулить» людьми. В противном случае лидер рискует потерять лояльность команды.
Личностный подход к людям
Лидер должен уметь разбираться в характерах людей, знать, что движет каждым человеком в его команде и эффективно использовать это. Каждый член команды должен быть рассмотрен как индивидуальность и быть определенным на должность, наиболее полно использующую сильные стороны его характера. Лидеру также нужно понимать, что наиболее важным для каждого человека являются его собственные цели, поэтому необходимо предоставить человеку возможность реализовать их, работая на команду.
Способность эффективно делегировать задачи
Как и у всех людей, в сутках лидера только 24 часа, за которые ему необходимо решить чертову уйму задач, зачастую рутинных. Чтобы освободить время для стратегически более важных проблем, ему нужно уметь эффективно делегировать задачи. Фактически процесс делегирования сводиться к построению долгоживущей, автономной системы, требующей минимального контроля со стороны лидера. На это построение требуется затратить время, но в конечном итоге, если делегирование прошло удачно, у лидера освобождается много времени.
Гибкость
Чтобы работа лидера была эффективной, он должен уметь быстро реагировать на изменение ситуации вокруг его команды, также внутри нее. Основной целью реакции на изменение, является сохранение стабильности команды. Это достигается путем «перестановок» внутри команды — повышением или увольнением людей. Реагировать лидер должен немедленно, решая возникающие проблемы еще в зародыше.
Способность четко формулировать цели и задачи
Наличие четких целей — обязательное условие успешной работы лидера. Цели служат ориентиром в развитии, как самого лидера, так и контролируемой им команды, поэтому важно уметь формализовывать их и расставлять в порядке приоритетов и расположения по времени (краткосрочные и долгосрочные). На основе целей формируется стратегия развития компании. На основе стратегии формируются тактические задачи, поэтому конечная цель косвенно отвечает на вопрос «чем мы будем заниматься сегодня».
Способности к самоанализу
В отличии от других людей, лидер имеет гораздо меньше прав на ошибки и на проявление эмоций, т.к. это может нелучшим образом сказаться на всей компании в целом. Именно поэтому он должен постоянно анализировать свое поведение и исправлять недостатки, которые могут иметь неприятные последствия. Наиболее частыми пороками являются вспыльчивость, раздражительность и эгоизм.
Все вышеуказанные качества должны присутствовать у любого успешного лидера, пусть и разбавленные его личным характером и темпераментом. Причем следует иметь ввиду, что один ярко выраженный недостаток может привести к серьезным для лидера последствиям, например, каким бы честным и способным не был лидер, раздражительность и излишне сильное проявление эмоций, может оттолкнуть от него членов его команды (не каждому нравиться работать рядом с атомной бомбой, готовой взорваться в любой момент). В качестве примера из моей жизни можно привести одного знакомого мне человека, который занимает сейчас пост директора фирмы, занимающейся разработкой программного обеспечения. Вот его краткий портрет:
- Способный организатор
- Исполнительный
- Умеет быстро принимать решения и реагировать на события
- Лояльный к своей команде
- Вспыльчивый
- Эмоциональный
- Не владеет личностным подходом
Несмотря на очевидную способность к работе лидера (все-таки пост директора что-нибудь да значит), из-за последних трех недостатков он вынужден терять людей из своей команды. Чаще всего люди просто не выдерживают его буйного темперамента. А учитывая, что он работает в области не слишком насыщенной талантливыми кадрами, есть вероятность что он приведет компанию к краху, просто теряя своих лучших специалистов. Выходом из этой неприятной ситуации, для него будет самоанализ, с целью усиления контроля над собой. Последний недостаток у него присутствует, возможно, из-за недостатка практики управления (это молодой лидер), либо из-за скрытого эгоизма.
У Тони Сопрано тоже проблемы со вспыльчивостью, но, учитывая, что из семьи выходят только вперед ногами, проблема потери кадров ему не грозит.
Очень хорошей мыслью этой книге, является мысль о том, что лидер ответственен за все ошибки ведомых им людей. Это верно, так как все решения в команде, так или иначе, проходят через лидера, и если одно из них оказывается неправильным, то ему некого винить кроме себя самого. Более того, даже если ошибка произошла без ведома лидера (например, в результате самодеятельности членов команды), то все равно это ошибка лидера, так как он не довел до сведения своих людей ту или иную информацию (в нашем примере — о необходимости согласования действий с ним). Такой подход к ошибкам членов команды не только является хорошим дисциплинирующим средством для самого лидера, но и усиливает лояльность команды по отношению к нему. Но было бы ошибкой снимать с подчиненного ответственность за допущенную ошибку; по словам Тони: «Ты намусорил, ты и убирай». Лидер несет ответственность за факт ошибки (а также доведения этого факта до сведения члена команды, совершившего ошибку), но исправлять ее он не обязан, в противном случае это будет «медвежьей услугой».
Любой бизнес — это, прежде всего люди. Именно на работу с людьми и должен быть ориентирован любой лидер. Работа с людьми подразумевает не только эффективное управление ими и разрешение возникающих конфликтов, но и стремление понять, чем живет каждый член команды. Поняв способ мышления и цели конкретного человека, лидер должен использовать эту информацию для более эффективного управления им, не забывая о том, что в глазах человека его личные цели, приоритетней целей команды в целом (если же это не так, то этот человек, скорее всего, является потенциальным лидером).
Интересной главой в книге является глава о форматах совещаний и переговоров. Основная цель — это минимизация расхода времени на эти мероприятия, путем максимального упрощения их формата. Другими словами, если есть возможность обойтись неформальной встречей, то не нужно городить официала. Чем меньше времени занимает мероприятие, тем лучше. Многие молодые лидеры очень любят представлять себе все переговоры, как красиво оформленное торжественное событие, хотя реально переговоры чаще всего представляют собой обычный деловой разговор двух или более человек. Наверное, по мере взросления лидера необходимость упрощения переговоров приходит сама, из-за банальной нехватки времени.
Для лидера жизненно важным умением является умение слушать. Способность слушать людей необходима для набора максимального количества информации и, как следствие, для повышения шансов на принятие верного для конкретной ситуации решения. А по настоящему эффективный лидер не только учиться слушать сам, но и учит членов своей команды слушать друг-друга, так как это является хорошей профилактикой конфликтов. Кроме того, умение слушать повышает лояльность команды по отношению к лидеру.
Если говорить исключительно о работе на повышение лояльности команды к лидеру, то нужно помнить следующие предписания:
1) Помнить и учитывать тот факт, что для каждого члена команды, его собственные цели стоят выше целей команды, в которой он состоит
2) Если лидер ошибается, то он должен признать свою ошибку и, при необходимости, извиниться
3) Принимать во внимание, что все ошибки происходящие в команде – это ошибки лидера
4) Уметь слушать людей и вести их по пути реализации их целей (хотя и ставя цели команды выше их)
5) Постоянно работать над собой, с целью совершенствования искусства общения
6) Подходить к каждому члену команды как к индивидуальности, применяя к разным людям разные подходы
7) Хвалить члена команды нужно на глазах всей команды, критиковать лучше наедине, в форме общения, а не жесткой критики (хотя здесь вопрос спорный, все-таки следует учитывать разницу темпераментов у людей, некоторым лучше намекнуть на факт ошибки, другие намеков не поймут и им приходиться говорить открытым текстом). Критиковать нужно четко, понятно, приводя конкретные примеры ошибок и пути исправления. Заканчивать критику нужно на положительной ноте.
8) Быть прямым и открытым с членами команды
9) Ставить цели команды выше собственных целей
10) Хвалить и критиковать членов команды, вне зависимости от их «послужного списка»
11) Быть готовым разделить с командой любое дело, даже если она не подходит «по статусу» (начиная от работы и кончая обедом в общественном кафетерии).
Последнее предписание является, на мой взгляд, очень эффективным (в книге даже приведен пример, про то, как генеральный директор корпорации «Кока-Кола» всегда обедал в корпоративном кафетерии, мотивируя это тем, что таким образом он ломает стереотипы и получает более открытое общение с командой). Из своей жизни я могу привести такой пример: у одного моего друга отец является генеральным директором строительной компании, но, несмотря на высокую должность, он иногда помогает простым рабочим разгружать мешки с цементом. Не знаю точно, делает ли это он с целью повысить лояльность компании к себе, либо просто сказывается его происхождение (насколько я знаю, он родился и вырос в маленьком поселке городского типа), но, по словам его сына: «таким образом, он проявляет солидарность».
В целом, идея книги — показать модель эффективного лидера на примере главы гангстерской семьи, очень удачна. Тони действительно обладает всеми многими качествами лидера и «просто хорошего парня». Тем не менее, мне кажется, что начинать знакомство с теорией лидерства лучше с других книг, так как в этой книге приходиться «отделять зерна от плевел», то есть необходимо разделять непосредственно качества эффективного лидера, от особенностей характера и темперамента Тони Сопрано. В принципе, ближе к концу книги делается некоторый обзор недостатков Тони, который помогает в этом разделении (умышленно ли это сделали создатели сериала или нет, но Тони обладает самыми распространенными недостатками людей — несдержанность, незнание себя, эгоизм и.д.).
Кроме вышеуказанных недостатков лидеров, существует один недостаток, сильно тормозящий развитие лидера, который им обладает – многие лидеры являются лидерами только «на работе», а во «внеурочное» время, превращаются в обычных людей со всеми их недостатками. Может быть, это лицемерие, может быть, нет, но мне кажется это неправильным. Как говорится в этой книге (не помню кому принадлежат слова): «Нельзя иметь две маски на разные случаи, не перепутав в конце концов какая из них настоящая».
Лично для себя я вынес из этой книги много новых (и хорошо сформулированных старых) идей. Но, наверное, писать об этих идеях, гораздо проще, чем применять их в реальной жизни.
